کایزن یا بهبود مستمر چیست؟
نویسنده: حسين گلي اسكاردي استراتژی «کایزن» مهم‌ترین مفهوم مدیریت ژاپنی و رمز موفقیت رقابتی این کشور است. کایزن به معنای بهبود پیوسته و مداوم با مشارکت همه افراد در یک شرکت یا سازمان است، کایزن وظیفه‌ای همگانی است، راز ادراک تفاوت‌های موجود میان روش‌های مدیریتی در ژاپن و غرب کایزن است.کایزن نظام تفکر روند‌گرا در مقابل نظام نوآور و تفکر نتیجه‌گرا است.
فلسفه کایزن بر این اصل استوار است که شیوه زندگی انسان شامل زندگی شغلی، زندگی اجتماعی و زندگی شخصی باید پیوسته و بهطور مداوم بهبود یابد. فرهنگ کایزن و تعامل آن در بین لایه‌ها و سازمان‌های مختلف اجتماعی در ژاپن باعث شده است تا کارخانه به دانشگاه تبدیل شود و دانشگاه به کارخانه، کارگر از مدیر بیاموزد و مدیر از ایدههای کارگر بهره‌مند شود، پژوهشگر لباس کار بپوشد و به جای نشستن در برج عاج به صحنه تولید بیاید و فعالان صحنه‌های تولید به فکر و تدبیر در باب بهبود کار خویش بپردازند و به پژوهش روی آورند. پیام استراتژی کایزن در این جمله خلاصه می‌شود: حتی یک روز را نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در یکی از بخش‌های زندگی، سازمان یا شرکت سپری کرد.
کایزن چیست؟
شرکت آرس دیجیتا (ArsDigita) یک شرکت توسعه وب در آمریکا بود که در سال ۱۹۹۳ توسط فردی به نام فیلیپ گرینسپان تاسیس شد. از همان آغاز معلوم بود که این شرکت صرفا یک استارت‌آپ حوزه IT که توسط چند جوان مسلط به برنامه‌‌‌نویسی تاسیس‌‌‌شده باشد نیست چراکه در این شرکت گروهی از نخبگانی دورهم جمع شده بودند که شناخت بسیار خوبی از فرصت‌‌‌ها و پتانسیلهای بازار نرم‌‌‌افزار و شبکه پیداکرده بودند و به همین دلیل هم بود که شرکت آرس دیجیتا توانست خیلی زودتر از بازیگران مطرح و مشهوری همچون‌ای بی‌ام، مایکروسافت و اوراکل وارد عرصه‌‌‌هایی شود که جهش‌‌‌های پی‌‌‌درپی این شرکت را رقم زدند و توجه بسیاری از شرکتها در آمریکا را به آرس دیجیتا جلب کنند.
شرکت آرس دیجیتا در ابتدای فعالیتش جعبه‌‌‌ابزارهای منبع باز پیشرفتهای به نام سیستم جامع آرس دیجیتا یا ACS تولید می‌کرد که در بازار تقریبا بی‌‌‌رقیب بود و به همین دلیل هم مشتریان پر و پا قرص و مشهوری همچون HP، AOL، Levi Strause، اوراکل و زیمنس برای استفاده از این محصول آرس دیجیتا صف کشیدند و کار شرکت به‌‌‌سرعت رونق گرفت. درنتیجه، تا ماه مارس سال ۲۰۰۰، شرکت آرس دیجیتا رشد خوبی کرد و تعداد کارکنانش به ۸۰ نفر و درآمد سالانه‌‌‌اش هم به بیش از ۲۰میلیون دلار افزایش یافت.
با بزرگ‌تر شدن آرس دیجیتا و افزوده شدن به تعداد مشتریانش، نیاز به افزایش سرمایه و توسعه کسب و کار شرکت بیش‌‌‌ازپیش احساس می‌شد تا از طریق افزایش سرمایه امکان خدمات‌‌‌رسانی به مشتریان رو به افزایش شرکت بهواسطه وقوع انقلاب دات کام و انفجار اینترنت فراهم شود و اینچنین بود که آرس دیجیتا به سراغ سرمایه‌گذاران جسور برای تزریق سرمایه جدید به شرکت رفت و این اولین و آخرین اشتباه بنیان‌گذار و مدیرعامل آرس دیجیتا یعنی فیلیپ گرینسپان بود چراکه از همان زمان به بعد مشکلات و گرفتاری‌‌‌های شرکت شروع شد.
بلافاصله بعد از اعلام درخواست افزایش سرمایه از طرف آرس دیجیتا انبوهی از سرمایه‌گذاران و شرکت‌های سرمایه‌گذاری جسورانه برای مشارکت در این افزایش سرمایه صف کشیدند که از بین آنها دو شرکت جنرال آتلانتیک و‌گری لاک توانستند در رقابت پیروز شوند و با تزریق ۳۵میلیون دلار به آرس دیجیتا بیش از ۳۰درصد سهام شرکت و دو کرسی از هفت کرسی هیات‌‌‌مدیره این شرکت را در اختیار بگیرند. آنها خیلی زود شروع به دخالت در امور مدیریتی و سیاستگذاری‌‌‌های شرکت کردند و چون درزمینه آی تی و حوزه تخصصی فعالیت شرکت دانش کافی نداشتند همه‌‌‌چیز را به هم ریختند و پس از مدتی هم فیلیپ گرینسپان را مجبور به کناره‌‌‌گیری از مدیرعاملی کردند و فرد موردنظر خودشان را به مدیرعاملی آرس دیجیتا گماشتند و در سال ۲۰۰۰ هم با کناره‌‌‌گیری دو نفر از اعضای هیات‌‌‌مدیره شرکت، دو نفر دیگر که رابطه نزدیکی با سرمایه‌گذاران داشتند وارد هیات‌‌‌مدیره آرس دیجیتا شدند و به این ترتیب این شرکت پیشرو و در حال رشد را به سراشیبی سقوط نزدیک‌‌‌تر کردند به‌‌‌طوری که مشتریان پرتعداد آرس دیجیتا یکی پس از دیگری و به خاطر نارضایتی از خدمات شرکت از ادامه ارتباطشان با شرکت خودداری کردند. به دنبال نارضایتی مشتریان و به‌‌‌هم‌‌‌ریختگی درونی شرکت، تعداد قابل‌‌‌توجهی از کارکنان نخبه و مهندسان ارزشمند آرس دیجیتا نیز آنجا را ترک کردند و به ناگهان شرکت از نیروی انسانی کارآمدی که عامل اصلی جهش‌‌‌ها و پیشرفتهای شرکت آرس دیجیتا به‌‌‌حساب می‌‌‌آمدند خالی شد و همین خروج بزرگ باعث شد تا شرکت مسیر سقوط و نابودی را سریع‌‌‌تر طی کند تا اینکه در سال ۲۰۰۲ چراغ شرکت آرس دیجیتا در حالی که هنوز به ده‌‌‌سالگی نرسیده بود برای همیشه خاموش شود و سرنوشتی غم‌‌‌انگیز برای استارت‌آپی رقم بخورد که در ابتدا و به همت گروه زبده‌‌‌ای از مهندسان و متخصصان کار بلد توانسته بود خیلی سریع پله‌‌‌های ترقی را طی کند تنها به خاطر ورود سرمایه‌گذاران بی‌‌‌دانش و زیاده‌‌‌خواه دچار سستی و سرانجام سقوط شود و به آنجا که باید می‌‌‌رسید نرسد. درسی که می‌توان و باید ازآنچه بر سر آرس دیجیتا آمد آموخت این است که شرکت‌های پیشرو و سرزنده‌‌‌ای که در ابتدا توسط تیمی از افراد بادانش و کار بلد کارشان را شروع می‌‌‌کنند و بهواسطه چابکی و شناخت خوبی که از پتانسیلهای بازار و فرصت‌‌‌های نهفته در آینده صنعت و بخشی که در آن فعالیت می‌‌‌کنند، دارند می‌توانند مراحل رشد و پیشرفت را به‌‌‌سرعت طی کنند هم باید در برابر وسوسه افزایش سریع و کورکورانه سرمایه از طریق جذب سرمایه‌گذاران مقاومت کنند و هم به دنبال افزایش سرمایه از درون باشند و این همان کاری بود که ماندگاران دنیای فناوری مانند فیس‌‌‌بوک و اپل و گوگل انجام داده‌‌‌اند و از افتادن به دامان سرمایه‌گذاران زیاده‌‌‌خواه و بی‌‌‌دانش که فقط باهدف کسب سود و چند برابر کردن سرمایه خود اقدام به سرمایه‌گذاری در شرکت‌های پیشرو و در حال رشد می‌‌‌کنند، خودداری کرده‌‌‌اند. به عبارت بهتر، تمام کسانی که قصد ورود به دنیای پرتکاپوی کسب و کار و راهاندازی استارت‌آپ‌ها را دارند باید علاوه بر داشتن ایدههای خلاقانه برای طراحی و تولید محصولات و خدمات نوآورانه و بهره بردن از فرصت‌‌‌ها و پتانسیلهای موجود بهطور خاص برای مراحل بعدی کار و توسعه فعالیت‌های خود نیز برنامه مشخصی داشته باشند تا در آینده مجبور نشوند شرکتی را که با تمام وجود بزرگ کرده‌‌‌اند به خاطر افزایش سرمایه به دست سرمایه‌‌‌دارانی بسپارند که در اغلب موارد به‌‌‌جز کسب سود به هر قیمت ممکن به چیز دیگری نمی‌‌‌اندیشند.
برگرفته از دنیای اقتصاد
داستان شرکتی که به خاطر اشتباهات استراتژیک مدیرانش نابود شد
مترجم: سیدحسین علوی لنگرودی alavitarjomeh@gmail. com منبع: Strategic Management :
اتخاذ تصمیمات اشتباه از سوی رهبران و مدیران سازمان‌ها و شرکتها امری عادی و تا حدودی قابل‌‌پذیرش است و معمولا کسانی که مرتکب اشتباهات مدیریتی می‌شوند یا با اتخاذ تصمیمات نادرست به مجموعه‌های زیرنظرشان لطمه می‌‌زنند به‌‌تدریج کسب تجربه کرده و به رهبران و مدیران بهتری تبدیل می‌شوند. اما وقتی اشتباهات رهبران یک شرکت بارها و بارها تکرار می‌شود و اشتباهات استراتژیک متعددی از آنها سر می‌‌زند شرایط بسیار وخیم خواهد شد و آن شرکت بهطور حتم به ورطه سقوط و نابودی خواهد رفت و این دقیقا همان اتفاقی است که برای شرکت بوردرز افتاد و این شرکت که زمانی در اوج بود و به عنوان یکی از بزرگ‌ترین کتاب‌‌فروشی‌‌های زنجیره‌‌ای دنیا شناخته می‌شد به‌‌تدریج به سراشیبی سقوط افتاد و سرانجام در سال ۲۰۱۱ عمرش به پایان رسید.
داستان شرکت بوردرز در سال ۱۹۷۱ آغاز می‌شود یعنی زمانی که دو برادر به نام‌‌های لوئیس و تام بوردرز که هر دو از فارغ‌‌التحصیلان دانشگاه میشیگان بودند تصمیم می‌گیرند دست‌‌به‌‌کار بزرگی بزنند. آنها چند سالی بود که داشتند روی طراحی سیستمی کار می‌کردند که می‌توانست با رهگیری فروش و موجودی کتاب‌‌فروشی‌‌ها روند تقاضای آینده برای کتاب‌‌ها را پیش‌‌بینی کند. آنها پس‌‌ازآنکه با جواب منفی چندکتاب‌‌فروشی بزرگ و مطرح آمریکایی روبه‌رو شدند تصمیم گرفتند کتاب‌‌فروشی خودشان را تاسیس کنند و سیستمی را که طراحی کرده بودند در آنجا به کار ببندند و اینچنین بود که شرکت بوردرز بنیان گذاشته شد.
کتاب‌‌فروشی بوردرز از همان آغاز نشان داد که قرار است با بقیه کتاب‌‌فروشی‌‌های فعال در آمریکا متفاوت باشد و به همین دلیل هم تصمیم گرفتند تا کتاب‌‌فروشی‌‌هایشان را به مکان‌‌های فرهنگی دلنشینی تبدیل کنند که در آنجا آدم‌‌های فرهنگی و اهل اندیشه دورهم جمع شوند، روی برنامه‌‌ریزی برای کارشان تمرکز کنند، دانش فردی‌‌شان را ارتقا دهند و در کنار این کارها چند کتابی هم بخرند. درواقع کتاب‌‌فروشی‌‌های بوردرز نه صرفا کتاب‌‌فروشی بلکه بیشتر یک نوع پاتوق، پناهگاه و مکانی برای خلوت کردن مراجعان با خودشان بود و به همین دلیل هم خیلی زود با استقبال بی‌‌نظیر کتاب‌‌خوان‌‌ها و اندیشمندان روبه‌رو شد.
دهه‌های ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰ برای شرکت بوردرز به بهترین شکل ممکن پیش رفت و هرماهه چندین فروشگاه به فروشگاه‌های پرتعداد این شرکت افزوده می‌شد تا اینکه در سال ۱۹۹۲، نخستین اشتباه بزرگ و استراتژیک رهبران بوردرز اتفاق افتاد. در این سال پیشنهادی وسوسه‌‌انگیز از طرف شرکت مشهور کی مارت که یک فروشگاه زنجیره‌‌ای همیشه تخفیف در آمریکا بود، ارائه شد که حاضر بود شرکت بوردرز را با حفظ گروه مدیریتی و کارکنانش با پیشنهاد قیمت خیلی خوبی به خود ضمیمه کند. این پیشنهاد با پاسخ مثبت برادران بوردرز مواجه شد و همین‌‌جا بود که آنها به عنوان بنیان‌‌گذاران و رهبران شرکت مرتکب نخستین و بزرگ‌ترین اشتباه استراتژیک زندگی‌‌شان شدند.
بعدازاین ادغام پر‌سروصدا بود که مشکلات بوردرز آغاز شد و ریشه اصلی این چالش‌‌ها ناهمخوان بودن جنس مدیران و کارکنان و حتی مشتریان بوردرز با شرکت کی مارت بود چراکه اغلب کسانی که برای بوردرز کار می‌کردند یا مشتریان آن بودند افرادی فرهنگ‌دوست و اهل اندیشه بودند که میانه خوبی با خط‌‌مشی کاسبکارانه شرکت کی‌مارت نداشتند.
وضعیت زمانی بدتر شد که کی مارت در یک ماجراجویی دیگر درزمینه کتاب و کتاب‌‌فروشی اقدام به خرید یک شرکت کتاب‌‌فروشی دیگر به نام والدنبروکس که در آستانه ورشکسته شدن بود، کرد و آن را ضمیمه بوردرز کرد به این امید که گروه مدیریتی زبده و توانمند بوردرز بتوانند شرایط آن شرکت را بهتر کنند و آن را از سقوط نجات دهند. اما آنچه در واقعیت رخ داد برعکس آن چیزی بود که مالکان کی مارت فکر می‌کردند. به‌‌جای اینکه بوردرز کاری کند که والدنبروکس نجات پیدا کند، این شرکت بحران‌‌زده بود که بوردرز را به پایین کشید و اوضاع روزبه‌‌روز خراب‌‌تر شد. به‌‌تدریج اغلب مدیران و کارکنان باسابقه و توانمند شرکت بوردرز آنجا را ترک کردند و این شرکت با بحران نیروی انسانی مواجه شد. درنتیجه برادران بوردرز که از تصمیم اشتباهشان بسیار پشیمان بودند، تصمیم گرفتند راه خود را از کی مارت و والدنبروکس جدا کنند و با استقلال بیشتری کارشان را دنبال کنند. در سال‌های میانی دهه ۱۹۹۰ و پس از فاصله گرفتن بوردرز از کی مارت، فرصت بی‌‌نظیری برای شرکت بوردرز به وجود آمد تا دوباره اوج بگیرد و اشتباهات گذشته‌‌اش را جبران کند و آن فرصت چیزی نبود مگر ظهور و شکوفایی اینترنت که دارای پتانسیلهای رشد فوق‌العاده‌‌ای برای حوزه فروش کتاب بود اما برادران بوردرز بازهم مرتکب اشتباه استراتژیک دیگری شدند و نسبت به تحولات بزرگی که در آن سال‌ها در حال وقوع بود، بی‌‌تفاوت ماندند. آنها سه سال بعد از شرکت تازه‌تاسیس آمازون و یک سال بعد از رقیب سنتی‌‌شان یعنی بارنز‌اند نوبل اقدام به راهاندازی وب‌‌سایت رسمی خود و تبلیغ و فروش کتاب از طریق اینترنت کردند و به این ترتیب به بدترین شکل ممکن نسبت به انقلاب اینترنت واکنش نشان دادند و نتیجه این انفعال و تاخیر این شد که شرکت بوردرز در سال‌های واپسین دهه ۱۹۹۰ بیشتر بر پایه روش‌های سنتی و مبتنی بر کنترل کتاب‌‌فروشی‌‌های فیزیکی خود به بقایش ادامه داد به این امید که بتواند روزی سهام شرکت نوپای آمازون را بخرد و آن را ضمیمه خود کند.
رهبران بوردرز در سال ۲۰۰۱ مرتکب یک اشتباه استراتژیک مهلک دیگر شدند. در این سال، شرکت بوردرز قراردادی را با شرکت آمازون منعقد کرد و مسوولیت راهاندازی و توسعه کسب‌‌وکار آنلاین شرکت آمازون را بر عهده گرفت و در عمل با دست خودش تیشه به ریشه خودش زد و درواقع به رشد و جهش شرکتی کمک کرد که بعدها غول دنیای کتاب‌‌فروشی آنلاین شد. این اشتباه استراتژیک شرکت بوردرز تا سال ۲۰۰۸ ادامه پیدا کرد و تازه در آن سال بود که رهبران بوردرز فهمیدند در چه مهلکه‌‌ای افتاده‌‌اند.
آخرین اشتباه استراتژیک رهبران بوردرز هم ورود دیرهنگام و کورکورانه شرکت بوردرز به عرصه تولید و توزیع نسخه‌های الکترونیکی کتاب‌‌ها به‌‌صورت سی دی و دی‌‌وی‌‌دی بود که خیلی زود مشخص شد اقدامی اشتباه و ناشیانه بوده و هزینه هنگفتی معادل ۶۰۰ میلیون دلار روی دست شرکت گذاشت و آخرین امیدهای بنیان‌‌گذاران و رهبران بوردرز را برای برخاستن دوباره نقش بر آب کرد و نتیجه آن شد که این شرکت مشهور در سال ۲۰۱۱ برای همیشه از بین رفت و به یکی از نمونه شرکتهایی تبدیل شد که به عقیده بسیاری از کارشناسان و صاحب‌‌نظران بهواسطه اشتباهات استراتژیک و تصمیم‌گیری‌‌های نادرست و دیرهنگام رهبرانش از اوج به پایین سقوط کرد.
برگرفته از سایت دنیای اقتصاد
شرکت پیشران صنعت ویرا با اساس نامه اتوماسیون صنعتی و کنترل ابزار دقیق و ساخت تابلوهای برق فشار قوی و ضعیف از سال 92 تاسیس گشت و ازهمان ابتدا در حوزه کاربرد ابزار دقیق در bms و سپس تولید و ساخت آنها قدم نهاد و در ادامه مسیر توانست با اتکا به تجربیات چندین ساله و استخدام نیروهای متخصص برق عملا جزو شرکتهایی باشد که محصولات قابل اتکایی با عناوین مانیتورینگ شرایط محیطی اتاق سرور -کنترلرهای دمای دیتا سنتر -دیتالاگرهای سردخانه و انبار -هشدار دهنده های دمای یخچال و فریزر و شمارشگرهای نمایشگاهی و فروشگاهی و تابلوهای برق متنوع با کاربردهای مختلف روانه بازار نماید در حال حاضر سیستمهای کنترل دما و رطوبت اتاق سرور این شرکت تنها سیستم مبتنی بر سخت افزار صنعتی plc-hmi در ایران است.
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
|
